医院设计从业者，我们经常会听见  医疗工艺  医院建筑设计  医院室内设计 ，还经常能听到“打造医院文化”、“医院文化为核心”等口号，但是医院文化常让管理者感觉虚无缥缈，不知道怎样衡量优秀的医院文化，更不用说如何打造理想中的医院文化了。

美国联合委员会对医院进行评审工作时，重要的一项就是了解医院每位员工的工作职责，以及员工是否按照具体工作说明进行实施和操作。当评审员问一家医院普通保洁员工“你的工作职责是什么”的时候，宝洁员工答——“我的工作职责是保证病人不受到病菌的感染。”

我们这里可以引用拉瓦斯和舒尔茨（Ravasi and Schultz）在2006年对组织文化的定义——一系列共同的精神诉求，这种诉求通过在不同的情况下对于什么是合理行为的定义，指导着组织行为，简单的来说就是组织成员默认的行为准则。如果医院员工用同一种行为准则为患者服务，这种统一的行为准则就成为了医院文化。

1、文化与管理

文化是一种无形的东西，但是又有有形的表现。蝉联全美最佳医院榜首多年的梅奥诊所在日常管理中将文化的作用发挥到了极致，因而每一位梅奥诊所的医护工作者又都反过来成为医院文化品牌的一部分。

无论何时，梅奥诊所的医护工作者同时和患者到电梯门口的时候都会主动让病人先进入电梯。这一细节反映了梅奥患者至上的医院文化。由此可见，有感染力的医院文化是可以体现在医院管理以及医院员工的言行中，无形化为有形。

诚然，目前很少有企业能够仅仅依靠企业文化影响成为行业领袖，但是伟大的企业必然有其优秀的企业文化；救死扶伤的医疗行业更是如此。医院文化可能是由伟大的第一代医院缔造者提出的建院使命，但需要几代医院的领导者、医务工作人员、以及管理人员一起去维护和营造，才能真正发挥其作用。医院管理中，利用“文化”管理医生的核心是医院让医务工作者接受医院的文化，并以符合医院文化的方式为患者服务。而医院如何宣传、以及让医生接受医院文化就至关重要了。

2、以身作则，一脉相承

很多伟大的医院都是由伟大的医生建立，医院的缔造者把自己的文化和价值观从医院开始成立时就注入到医院中，并影响着一代代医疗工作者。梅奥是一个很好的例子。

明尼娜波利斯州的高速公路上是一望无际的麦田，路旁零星分布的住宅房屋甚至一些废弃的工厂——如同圣经中前往麦加之路的险阻，这条路通往医学圣地——梅奥诊所，这里有世界上最顶尖的医疗技术、最人性化的医疗服务、最前沿的医疗研究、最有效率的医疗流程。

梅奥父子的精神已经成为梅奥诊所的核心文化，现在的梅奥管理者更是靠着这样的文化管理员工。其中，最能代表梅奥文化， 最能影响一代代医务工作者的文化是无私分享和团队合作。梅奥诊所的成立和早期的发展主要得益于创始医生精湛的医术、以及无私分享。

梅奥兄弟愿意把自己精湛的技术和丰富的临床经验与他人分享，大票技艺高超的医生慕名而来，追随梅奥兄弟一起行医、互相学习。梅奥兄弟去世前还把所有的资产捐赠给梅奥基金，以此创建了世界闻名的梅奥诊所。他们的无私捐赠使梅奥诊所快速的发展，也使得更多的医生可以来到梅奥诊所继承梅奥兄弟的价值观为病人服务，不断探索医学高峰。

梅奥兄弟还是“医疗团队执业”（Group Practice） 概念的创始者。1910年，威廉.梅奥的一篇演讲中提出医学的发展已经无法使单个医生掌握医学所有的知识，而让患者能够从先进医学发展中获益，医疗工作者团结在一起是必不可少的。这也是梅奥文化中著名的患者需求至上（The needs of the patient come first.）的出处。

直至今日，这句话背后的梅奥团队医疗合作文化仍然是管理梅奥医生行医的准则：跨学科的医疗诊疗和医疗服务团队根据患者的需求通力合作为患者提供诊疗服务。在梅奥，医院缔造者伟大的精神力量外化为医院文化，影响着、管理着梅奥的每一位员工。

正如上述梅奥诊所的案例一样，伟大事业的开创者和伟大领导者的价值观通过几代医疗工作者的积累形成医院的文化，这种文化就是医院管理医生无形的理念和方法，这种文化规范着医生对患者诊疗以及处理问题的方法。

美国历史上很多伟大的医院是由伟大的医生或医生世家建立。梅奥诊所的梅奥父子，麻省总医院的沃伦医生世家，以及约翰霍普金斯的开院四位医生元老：威廉.韦尔奇，威廉.哈司特迪，威廉.奥斯勒，和哈沃德.凯利，这些伟大的医生把自己的价值观、使命融入到医院的建立和发展中，在医院数百年的发展历程中，他们的使命得以发扬、传承、并影响和管理着一代又一代医务工作者。

3、环境打造，耳濡目染

医务工作者平时工作非常繁忙，最直接让医务工作者感受到医院的文化的方式就是通过医院布置和宣传。医院想要营造一种文化和价值观，直观环境布置和宣传的方式可能比会议、制度等等方式更方便医务人员和其他工作人员了解和接受。

人在外界表象的影响下会有潜意识告诉自己外界环境所代表的文化和价值观。例如，开会或者上课的时候，如果桌子零散着摆放样式各种各样的咖啡杯，与会者就会感到轻松的环境，更会感到开会在文化上的包容性。

2000出版的《临界点》“Tipping Point” 中也列举了20世纪末纽约地铁环境改革的例子。20世纪90年代纽约地铁中常年犯罪率高的问题最终通过改善地铁环境得以解决，其中的奥妙在于原先脏乱的环境诱导着一种“罪恶”的文化和心境；而全新、整洁的环境则使人失去想要犯罪的念头。

通过环境布局营造来突出文化最好的一个例子是谷歌公司。谷歌公司的布置和公司环境成为其开放、自由、创新文化的代表。在这样的气氛中，谷歌员工的日常工作和环境气氛相融合，创新出超越时代的产品。

类似谷歌，医院可以通过环境布置等方面在文化上对于医生进行影响和管理，例如哈佛大学附属医院倡导的人为本建院和患者诊疗的理念。整个医院内的环境内，很多地方都在显著的地方布置“人性第一”的宣传图片。这些宣传图片营造着一个患者为中心，人性第一的环境，无形引导着医务人员，把这种文化潜移默化的融入医务人员患者服务中。

4、求贤用士，始终一贯

虽然医生是稀缺资源，各大医院都在想尽方法争取医生资源，很多医院任然把医院的文化与价值观加入到对于医生的招聘、筛选以及考核过程中。在医生管理方面，梅奥诊所在招聘员工时，也把价值观是否相符放在第一位。

每年梅奥的申请录取率只有1%。每个申请到梅奥工作的人都需要经历很多轮严格面试。面试的重要条件之一就是应聘者价值观符合梅奥价值观。应聘者需要经过严格的行为面试（Behavior Interview），这一阶段不同领域成员会对应聘者进行面试，测试其在不同情况下的行为是否符合医院价值观。如果面试中有无可修正的行为偏差，即使医术再精湛也无法进入梅奥用。此外，梅奥诊所每年考核的一个重要的方面也是员工价值观是否和医院文化一致。

医院的文化不仅仅影响着医务人员，还影响着每个基层的工作人员。如同我们在文章开头讲述的小故事，在规范化程度极高的美国医院，每个保洁人员都有精细的工作准则和评估标准。但是除了这些明文规定的准则和标准之外，保洁员把自己工作的职责也上升到医疗质量和感染控制工作中，这就是医院文化在规范之上赋予基础工作者的文化影响。

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